Ganz im Sinne unseres Podcast-Namens sprechen wir heute über die Führungskraft der Zukunft, was sie ausmacht, was sie bewegt und wie sie das Krankenhaus der Zukunft prägt. Und zu Gast habe ich dafür Milena Mack. Sie ist stellvertretende Geschäftsführerin der Stiftung Hospital zum Heiligen Geist in Frankfurt am Main und war schon bei Asklepios, Ameos und Artemid im Management tätig. Empathie ist das A und O. Ich finde, wir brauchen empathische Führungskräfte. Wir brauchen insbesondere im Gesundheitswesen, gerade im Krankenhausumfeld, für das ich am besten sprechen kann, brauchen wir Agilität. Es handelt sich um eine Live-Aufnahme von der Health Inspiration Konferenz in Leipzig. Das Krankenhaus der Zukunft. Der KMA-Podcast mit Dr. Tobias Krick. Liebe Melena, schön, dass du da bist. Vielen Dank, vielen Dank für die Einladung. Dann lass uns doch direkt mal etwas persönlich einsteigen. Erklär uns mal deinen persönlichen Weg in eine Führungsrolle im Krankenhaus. Was waren da so die Schritte? Nimm uns mal mit. Also ich bin relativ klassisch eingestiegen. Ich habe Gesundheitsökonomie studiert und habe mich bewusst dafür entschieden, hatte aus unterschiedlichen Beweggründen.

Unter anderem aus dem persönlichen, aus dem privaten Umfeld, eben Berührungspunkte mit dem Gesundheitswesen. Und dann habe ich mir eben die Frage gestellt, ob ich mich für Medizin interessiere, habe mich aus unterschiedlichen Gründen gegen ein Studium der Medizin entschieden und für das Studium der Gesundheitsökonomie, was letztendlich Betriebswirtschaftslehre schon früh mit dem Krankenhaus, aber auch mit Inhalten der Kostenträger, teilweise Inhalten der Medizintechnik vernetzt. Und ja, das war sehr, sehr gut, das Studium, was ich in Wiesbaden absolviert habe.

Dann bin ich tatsächlich danach bei der Krankenkasse eingestiegen und war da bei der Bahn BKK, einer mittelgroßen Betriebskrankenkasse, habe aber schon den Bereich Krankenhaus gemacht, war dort als Referentin tätig, weil ich eben wusste, dass ich eben im Krankenhaus später arbeiten möchte. Und das war nach wie vor ein sehr, sehr guter Schritt. Und dann bin ich eben ins Krankenhaus gelangt, ins Gesundheitswesen gelangt. Und da haben wir ja heute insbesondere eben bei den privaten Trägern schon sehr gute Einstiegsmöglichkeiten für junge Leute. Und davon habe ich Gebrauch gemacht und bin jetzt nach privaten Trägern sozusagen seit August bei der Stiftung Hospital zum Heiligen Geist in Frankfurt mit eben zwei Krankenhäusern, Facharztzentrum und einem Seniorenstift. Und jetzt mal ganz frech zurückgefragt, gab es schon im Studium den Moment, wo du gedacht hast, ich werde mal Führungskraft?

So direkt würde ich das jetzt nicht sagen. Ich habe aber neben dem Studium an einem Mentoren oder an einem Programm teilgenommen, aus dem politischen heraus, wo man gewisse Inhalte lernen konnte von Rhetorik über Führungsskills.

Und da sprach mich tatsächlich eine Trainerin an und sagte, du hör mal, irgendwie übernimmst du immer so ein Stück weit die Führung deiner Gruppe. Wir hatten eine Gruppenarbeit und mir war das bis zu dem Zeitpunkt gar nicht so recht bewusst und das war der Moment, wo ich anfing, das selbst zu beobachten und dann auch Spaß daran zu finden, letztendlich zu koordinieren, Impulse zu geben und Dinge zu steuern. Okay, und jetzt bist du ja... An diesem Punkt angekommen. Du hast eine Verantwortungsrolle. Lass uns doch zum Einstieg direkt mal über Werte sprechen. Wenn du an die Führungskraft der Zukunft oder der Gegenwart in dem Fall denkst, was denkst du, sind die wichtigsten Werte, die diese Person verkörpern sollte? Welches sind deine Werte? Empathie ist das A und O. Ich finde, wir brauchen empathische Führungskräfte. Wir brauchen insbesondere im Gesundheitswesen, gerade im Krankenhausumfeld, für das ich am besten sprechen kann, brauchen wir Agilität.

Agilität einerseits, dass wir uns auf neue Dinge einlassen können, andererseits aber auch, um Krisen zu begegnen, um Veränderungen zu begegnen. Und ich würde aber auch sagen, wir brauchen eine gewisse digitale Kompetenz. Natürlich einfach die Zukunft mitzugestalten und nicht hinterher zu laufen. Verstehe ich. Ich würde so ein bisschen differenzieren, ob digitale Kompetenzen jetzt einen Wert an sich sind oder so eine Affinität für Digitalisierung, ob das ein Wert ist, könnte man jetzt drüber streiten. Aber Empathie, sehr gut, ja, bin ich 100 Prozent bei dir. Mich treibt um, wenn man jetzt an Führung im Krankenhaus denkt, aber auch darüber hinaus, dann gibt es verschiedene Veränderungen, die wir gerade durchleben. Einmal bezogen auf eine neue, nachwachsende Generation an Menschen, dann aber gleichzeitig auch das ganze Thema Technologien, du hast es angesprochen. Irgendwie verändert sich gerade alles, KI revolutioniert alles und auch sonstige noch dazugehörige Anforderungen.

Wie nimmst du das wahr? Wie verändert sich durch diese Komponenten Führung aktuell? Gibt es überhaupt eine Veränderung? Es gibt eine ganz große Veränderung und ich kann beobachten, dass diese Veränderung in den einzelnen Häusern möglicherweise auch bei den einzelnen Trägern sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Wir haben ja Häuser, die warten auf die Veränderung, die reagieren eher. Wir haben aber auch Häuser, die sagen, okay, ich möchte agieren. Und das ist natürlich ein Thema der Führung.

Möchte ich letztendlich schon früh alle Weichen stellen? Möchte ich am Ball sein? Möchte ich eigentlich schon eher vor der Zeit nicht nur am Ball, sondern vor der Zeit sein? Und möchte ich das Zapter selbst in der Hand haben? Dann muss ich natürlich die Mitarbeitenden, die Teams frühzeitig mitnehmen und muss den Teams aber auch signalisieren, ja, wir machen uns jetzt auf den Weg. Ob das alles genauso bleibt oder ob sich unser Weg nochmal etwas verändert, das ist dann unklar. Aber ich finde tatsächlich, dass das an vielen Stellen der weitaus bessere Weg ist, als zu reagieren. Ich kann natürlich auch warten, kann alles erfüllen und dann nur noch reagieren. Dann wissen wir zwar schon relativ genau, wo geht die Reise hin. Wir haben aber das Ganze einfach nicht mehr in der Hand. Und dann bin ich als Führungskraft auch häufiger in der Situation, dass ich den Mitarbeitenden, den Teams erklären muss.

Okay, es gibt möglicherweise Leistungen, die wir in Zukunft nicht mehr erbringen dürfen, in Bezug beispielsweise auf die Krankenhausreform. Lieber möchte ich doch sagen, ja, ja. Gibt jetzt die Entscheidung, dass wir etwas nicht mehr erbringen dürfen. Aber schaut mal, wir haben uns frühzeitig auf den Weg gemacht. Wir haben alles versucht. Wir haben alles gegeben. Das finde ich die weitaus bessere Variante, als zu sagen, naja, wir haben es gar nicht erst versucht. Aber jetzt ist die Entscheidung gefallen. Du bist jetzt auf dieses Generationenthema gar nicht mehr so sehr eingegangen. Aber mich interessiert das sehr. Lass mich die Frage nochmal ein bisschen spezifischer.

Du bist ja eine relativ junge Führungskraft. Wie ist das für dich, zum einen Menschen zu führen, die deutlich älter sind als du?

Aber auch Menschen, die aus einer jüngeren Generation kommen. Gibt es da deiner Wahrnehmung nach Unterschiede? Ist das für dich herausfordernd? Ja, es gibt Unterschiede.

Und auch da habe ich eben die Erfahrung gemacht, es gibt private Träger, wo junge Führungskräfte eben sehr verbreitet sind, wo das sehr üblich ist. Und es gibt andere Träger, wo das sicherlich einfach eine Gewohnheitssache ist. Am Ende zählt aber das Ergebnis. Und ich glaube oder ich stelle fest, dass sich die Menschen, die Mitarbeitenden um einen herum relativ schnell daran orientieren, was man kann. Für die Menschen ist häufig wichtig, dass Entscheidungen getroffen werden, dass Entscheidungen transparent getroffen werden und nachvollziehbar. So, dass wenn Rückfragen gestellt werden, das auch erklärt wird. Und dabei spielt am Ende das Alter gar nicht so eine große Rolle. Und ich glaube tatsächlich, dass wir im Gesundheitswesen schon im Vergleich zu vielen anderen Branchen sehr viele junge Führungskräfte haben, was ich an der Stelle tatsächlich sehr gut finde. Ich nehme das auch wahr, dass jetzt spontan als Gedanke, insbesondere in der Geschäftsführung sehe ich sehr viele junge Menschen in Kliniken, die sind aber auch ganz schnell nicht mehr da. Also es gibt einen sehr schnellen Wechsel in der Klinikführung. Naja, man könnte formulieren, die Jungen dürfen dort mitgestalten, fallen den Umständen aber dann auch manchmal zum Opfer. Ist das nur meine Wahrnehmung? Ich bin jetzt mal ganz kritisch.

Klinikgeschäftsführung ist ein Job, der nicht 9-to-5 ist. Und gerade in den ersten Jahren haben ganz, ganz viele Spaß daran, sich da auszupowern, die Extrameile zu gehen, die einfach erforderlich ist. Es ist kein Job, bei dem man planbar um 16 Uhr nach Hause kommt. Es ist kein Job, wo ich morgens hinkomme und weiß, was mich an dem Tag erwartet.

Und da verändern sich Aus meiner Sicht auch bei vielen einfach die Präferenzen. Da kommen dann persönliche Lebensumstände mit zum Tragen, sodass man einfach sagt, okay, diese Rolle möchte ich jetzt gar nicht so viel länger ausführen. Es ist tatsächlich ein Job, der sehr viel Energie braucht, ja. Und das ist für einige, die ich kennengelernt habe, auch etwas, wo sie sagen, das mache ich eine bestimmte Zeit, aber nicht auf Dauer. Das kann dazu eben auch beitragen. Aber natürlich, es sind viele Kliniken in der Insolvenz, kurz vor einer Insolvenz. Das führt natürlich dazu, dass wir auch immer wieder eine Veränderung haben bei den Führungskräften vor Ort und teilweise auch sehr schnelle Entscheidungen getroffen werden, dass man in einer Situation versucht, doch nochmal schnell jemanden hinzusetzen, der doch schon das seit 30 Jahren erfolgreich gemacht hat. Aber auch da sehen wir ja die Häuser, die in die Insolvenz gehen, die werden jetzt nicht mehrheitlich von jungen Führungskräften geleitet, sondern das ist eigentlich eine bunte Mischung. Von daher würde ich sagen, hängt das nicht damit zusammen.

Okay, das war auch gar nicht das, worauf ich hinaus wollte. Nicht, dass die in die Insolvenz gehen, nur weil die jungen Führungskräfte das machen. Nein, nein, das war nicht mein Punkt. Was würdest du denn sagen, ist aus deiner Erfahrung die größte Herausforderung in der Klinikführung aktuell? Sind es, also jetzt mal auf einer persönlichen Ebene, hast du jetzt gesagt, okay, es ist kein 9 to 5. Okay, das verstehe ich. Dann hast du angesprochen, wie Kliniken im Moment finanziert werden, finanzielle Herausforderungen. Aber was würdest du sagen, ist das der größte herausfordernde Punkt? Die Veränderung. Wir verändern uns an so, so vielen Stellen. Die Wirtschaftlichkeit ist das eine Thema, das Digitale ist das andere Thema. Es verändert sich vieles in der Pflege. Also wir haben an so, so vielen Stellen diese Veränderung. und da einfach den Überblick zu behalten, wo gerade welche Veränderung im Gang ist und wie man dort bestmöglich mit unterstützen, steuern kann.

Sodass wir dort alle gemeinsam in eine Richtung laufen. Finde ich gut. Das passt zu der Frage, wie wir die Zukunft einordnen würden. Also wenn wir jetzt mal so in die nächsten fünf bis zehn Jahre schauen. Veränderung ist ja auch das Thema, was wir heute den ganzen Tag schon diskutiert haben. Was wird sich denn am meisten verändern? Ist es das Technologische? Ist es die Art und Weise, wie wir Klinik überhaupt denken? Was ist die größte Veränderung in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Das sind tatsächlich drei Punkte für mich. Das ist einerseits das Personelle, das ist die Technologie, aber es ist auch die Inanspruchnahme des Gesundheitswesens oder vielmehr der Krankenhäuser an der Stelle. Diese drei Themen, die müssen wir unter einen Hut bekommen. Die bedingen sich aber auch teilweise gegenseitig, aber bieten auch untereinander Chancen. Das muss man tatsächlich sagen. Aber für mich sind das die drei wesentlichen Themen. Hast du einen guten Tipp für uns, wie wir damit umgehen sollten, mit diesen drei Themen? Ich glaube, einen Tipp kann ich heute nicht aussprechen, weil wir im Moment sehr abhängig sind von der Politik, was sich dort momentan tut. In einem Jahr sind wir vielleicht schon schlauer. Im Moment finde ich es tatsächlich noch zu früh.

Nichtsdestotrotz, ein Tipp, der immer gut ist, ist der Blick über den Tellerrand. Wir sind eine Branche, die sicherlich an vielen Stellen noch nicht so weit ist wie andere Branchen. Da können wir uns einfach auch gut umschauen, können Dinge adaptieren, können Dinge übernehmen.

Nichtsdestotrotz muss es sich bei uns um den Menschen drehen. Wir produzieren eben keine Autos, sondern wir versorgen Menschen. Das bedarf an vielen Stellen einfach einer anderen Fürsorge, einer anderen Aufmerksamkeit. Aber wir müssen über den Tellerrand blicken und wir müssen, das ist auch heute schon angeklungen, innerhalb des Gesundheitswesens besser zusammenarbeiten. Es gibt ganz, ganz viele tolle Möglichkeiten, aber jeder ist für sich in seinem Sektor unterwegs. Und das Stichwort sektorenübergreifende Zusammenarbeit, das ist eigentlich ein ganz, ganz wichtiges. Das gibt es seit Jahrzehnten, aber irgendwann müssen wir das umgesetzt bekommen und besser gestern als morgen. Sehr gut, sehr interessante Herangehensweise. Bevor ich jetzt gleich eine Frage aus dem Publikum zulasse, habe ich noch zwei, die mich unbedingt umtreiben, die ich unbedingt noch fragen möchte gerne. Und zwar Frage Nummer eins.

Welchen Fehler, und das ist immer so eine Form von Selbstreflexion, würdest du sagen, hast du als Führungskraft gemacht? Und was hast du daraus gelernt? Was würdest du heute anders machen? Ich habe tatsächlich einen Fehler gemacht, rückblickend bei einem Jobwechsel. wo ich, zu schnell weiter wollte, wo ich mir zu schnell sicherlich zu viel zugetraut habe. Das ist letztendlich alles gut gegangen, aber rückblickend hatte ich damals einen echt tollen Job und würde sagen, dass ich da noch hätte eine ganze Menge mehr mitnehmen können, was ich mir dann eher hart erarbeiten musste.

Also insofern, auch wenn viele, viele junge Führungskräfte, was ich beobachte, so eine gewisse Ungeduld plagt, manchmal muss man doch da etwas geduldiger sein und es zahlt sich aus. Ich verstehe. Wir wollen alle immer schnell voran, höher, schneller, weiter. Und gerade wenn man Führungskraft ist, hat man gewisse Ambitionen. Nicht sehr spannend.

Letzte Frage, bevor ich es ans Publikum gebe. Du hast ja zu, glaube ich, vielen Führungskräften auch aus der Branche schon Kontakt gehabt, viele vielleicht auch selber als Führungskraft erlebt. Wenn du ein Verhalten aussuchen müsstest, was im Jahr 2026, noch ist 25, aber sagen wir es 2026 gar nicht mehr geht als Führungskraft, was man überhaupt nicht mehr machen sollte, was wäre das? Kontrolle. Letztendlich über Micromanagement. Wir brauchen Vertrauen. Genauso wie ich Vertrauen in meine Führungskräfte habe, möchte ich auch, dass mir Vertrauen entgegengebracht wird. Und natürlich muss man gewisse Erwartungen abstecken. Aber das Schlimmste, was man tun kann, wenn man motivierte Menschen hat, motivierte junge Führungskräfte hat und es können auch ältere Führungskräfte sein, ist tatsächlich Micromanagement zu betreiben. Man muss Vertrauen haben. Die Menschen wollen Verantwortung übernehmen. Sie wissen auch, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Aber dafür muss man sie auch loslassen können. Verstehe. Sehr gut. Dann schaue ich mal in die Runde. Jetzt wäre der Moment, wo sich noch jemand trauen könnte, wenn er oder sie möchte. Wir müssen aber auch nicht. Ich weiß, wir sind schon fortgeschritten am Tage. Ich schaue mal.

An dieser Stelle wurde eine Publikumsfrage gestellt, die sich auf das Thema reflektierte und unterstützende Führung bezog. Ich bin ja nicht alleine in der Geschäftsführung. Ich bin stellvertretende Geschäftsführerin. Es gibt natürlich auch einen Vorsitzenden der Geschäftsführung und auch da erlebe ich natürlich eine Führung und bin dafür auch sehr dankbar. Aber aus meiner Sicht eine sehr, sehr gute Führung. Eine Führung, die mir Vertrauen entgegenbringt. Und gleichzeitig ist es aber natürlich so, dass wir uns auch alle regelmäßig reflektieren müssen. Und letztendlich ist es für mich so, dass ich auch seit mehreren Jahren immer wieder auf Coaching-Angebote zurückgreife, um zu reflektieren, um mich weiterzuentwickeln und Dinge eben noch besser zu machen. Wichtige Botschaft, glaube ich, auch Führungskräfte brauchen Führung oder zumindest Menschen an ihrer Seite, mit denen man sich austauschen kann über das Führungsthema. Man darf nicht alleine sein mit dieser Aufgabe. Das ist, glaube ich, ganz, ganz wesentlich. Und ich glaube, viele Führungskräfte fühlen sich aber oft alleine mit dieser Aufgabe.

Bevor ich zu meiner Abschlussfrage komme, die in Richtung Zukunft und in Richtung Tipps nochmal geht, noch eine Frage zum Thema Krankenhaus der Zukunft. Wenn du einen Wunsch hättest für das Thema Krankenhaus der Zukunft, völlig frei gedacht, was würdest du dir wünschen, damit es besser wird? Das Thema Menschenzentrierung hatten wir heute schon an der einen oder anderen Stelle und das ist es tatsächlich. Ich möchte, wenn ich selbst Patient bin, nicht zwischen 8 und 16 Uhr anrufen müssen. Ich möchte, dass es so auf mich ausgelegt ist, dass wenn ich elektive Patientin bin, dass ich dann eben einen niedrigschwelligen Zugang habe. Dass es für mich passend ist, sodass ich natürlich jetzt nicht erwarte, dass abends um 22 Uhr ein Sprechstundentermin stattfindet. Aber ich möchte, dass wir mehr berücksichtigen, wer sind die Menschen, die zu uns kommen als Patient und wie können wir letztendlich das Ganze besser gestalten? Wie können wir besser planbar machen, was es zum Beispiel nach einem stationären Aufenthalt braucht. Also wir müssen mehr um den Menschen denken und wir müssen weggehen von unseren historisch gewachsenen Prozessen.

Es passt natürlich hervorragend auch zu dem, was wir heute auf der Konferenz besprochen haben, das ganze Thema Menschenzentrierung. Ich meine, wen soll man sonst führen, wenn nicht Menschen? Wobei eine interessante Frage, die ich neulich auf einer Konferenz gestellt bekommen habe, ist, würden Sie eigentlich eine KI als Führungskraft akzeptieren? Das ist nämlich auch etwas, was in Zukunft auf uns zukommen könnte. Eine Art.

Superintelligenz, die uns auf einmal führt. Interessantes Szenario. Willst du direkt darauf reagieren? Es war gar keine Frage, die ich stellen wollte, aber mach mal. Ja, die Frage ist ja immer, in welcher Form wäre es dann die KI? Viel passiert ja auch über die Mimik und die Gestik. Und die finde ich auch ganz wichtig in der Führung. Aber ja, ist tatsächlich ein spannendes Modell, wo man mal drüber nachdenken muss. Zugegebenermaßen habe ich noch nicht drüber nachgedacht. Ich hatte auch nicht drüber nachgedacht. Aber sagen wir mal, es ist ja nicht unrealistisch, dass wir humanoide Robotik in der Zukunft haben. Daran wird gearbeitet. Es gibt jede Art von chatbasierter künstlicher Intelligenz. Es gibt Sprachmodelle, Sprachausgabe. Es ist überhaupt nicht unrealistisch, in den nächsten zehn Jahren einen humanoiden Führungskraftroboter vor sich sitzen zu haben. Und die Frage ist, wie gehen wir damit um? Das ist etwas, worüber wir uns Gedanken machen müssen, worauf wir uns vorbereiten müssen, wo wir auch vielleicht Frameworks für brauchen, ob wir das überhaupt wollen. Ich denke, es wird sonst auf jeden Fall kommen. Okay, jetzt sind wir ein bisschen abgewichen, macht nichts. Ich stelle dir jetzt mal meine Abschlussfrage. Und zwar, du weißt ja, hier hören sehr viele Führungskräfte aus dem Krankenhausbereich zu, junge Führungskräfte, aber auch logischerweise ältere Führungskräfte. Gib uns bitte mal als Takeaways von heute deine drei Empfehlungen für die Zukunft mit, was du diesen Menschen an die Hand geben möchtest, wie sie mit dem Thema Führung umgehen sollten.

Jetzt muss ich kurz überlegen. Takeaway 1. Tatsächlich vernetzt euch. Auch als Führungskräfte, du hattest es eben gesagt, manchmal ist Führung einsam. Vernetzt euch. Es gibt ganz viele andere Führungskräfte und es muss nicht die Führungskraft aus dem Nachbarkrankenhaus sein, sondern tatsächlich vernetzt euch, habt gute Gespräche, tauscht euch aus und berichtet euch auch über die Herausforderungen. Und so wird man gute Wege finden. Das zweite ist tatsächlich das Thema digitale Kompetenz. Ich hatte es am Anfang schon mal angesprochen, wir brauchen eine digitale Kompetenz und das hat sich heute den ganzen Tag über wieder gezeigt, wie wichtig das ist. Und das dritte Thema, da würde ich tatsächlich auch nochmal auf die Agilität eingehen, weil ich auch heute hier wieder mitgenommen habe, wir müssen bereit sein und wir müssen in der Lage sein, schnell auf unterschiedliche Dinge zu reagieren. Wir hatten sehr, sehr guten Austausch mit verschiedenen Anbietern und haben relativ schnell verschiedene Use Cases gefunden. Wir waren da gemeinsam gut unterwegs und für mich als Führungskraft ist das total schön, sowas mitnehmen zu können, weil sich auch mein Horizont wieder erweitert hat und ich es letztendlich streuen und weitergeben kann.

Sehr gut. Jetzt sind wir schon am Ende der Folge angekommen. Liebe Milena, ganz lieben Dank, dass du dir Zeit genommen hast. War sehr interessant. Vielen Dank.

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