Zwischen Reformdruck, Fachkräftemangel und strategischer Weiterentwicklung werfen wir heute einen detaillierten Blick in eine kommunale Klinik. Unsere Gäste sind Dr. Ingo Hüttner, Geschäftsführer der Alpfilz-Kliniken in Göppingen und Brigitte Käser, die dortige Pflegedirektorin. Wir hatten in einer Turnhalle ein Patientenzimmer mit Sperrholzwänden quasi simuliert und aufgebaut. Und die Pflege hat ihre Betten durchgeschoben durch unterschiedliche Stationsszenarien. Und so konnten wir wirklich die Abläufe supergut mit den Mitarbeitern gestalten und trainieren. Das ist eine gute Frage. Was sind gute Arbeitsbedingungen? Weil auch das ist, ich glaube, man fragt zehn Mitarbeiter auf Station und kriegt vielleicht auch zehn unterschiedliche Antworten, weil die Vorstellung, die Erwartung, die eine Pflegekraft mitbringt von guten Arbeitsbedingungen, sehr unterschiedlich sind.

Wir sprechen mit den beiden über die Bedeutung der Pflege in der Klinikstrategie, den Umzug in ihren Klinikneubau in diesem Jahr und die Herausforderung, die Pflege unter Reformdruck zukunftsfähig aufzustellen. Das Krankenhaus der Zukunft. Der KMA-Podcast mit Dr. Tobias Krieg.

Lieber Ingo, liebe Brigitte, schön, dass ihr da seid. Fangen wir doch mit einer Frage an dich an, Ingo, als Geschäftsführer. Die Pflege ist ja das Rückgrat jeder Klinik. Wie erlebst du als Geschäftsführer das Thema Pflegeberufe in eurer Klinik? Das ist ein hochprofessionelles Team, welches seinen Aufgaben an den unterschiedlichen Stellen super gerecht werden kann, super ausgebildet ist und sehr, sehr flexibel auf alltägliche Herausforderungen reagiert. Wir haben in Göppingen die Besonderheit, dass wir gerade in den Klinikneubau umgezogen sind, am 5. Juli umgezogen. Wir hatten 2019 Spatenstich für einen Schwerpunktversorger mit 645 Betten und das hat die Pflege bei uns dort vor ganz besondere Herausforderungen gestellt. Da reden wir über jahrelange Vorbereitungen. Die Pflege war intensiv involviert in die Entwicklung von Grundrissen der Stationen, in Funktionalitäten, wie sehen die Zimmer aus, wo werden Desinfektionsmittelspender angebracht etc. Bis hin zu differenziertesten Schulungskonzepten für die Mitarbeiter.

Für neue betriebliche Abläufe, für neue Medizinprodukte bis hin zum Brandschutz. Wirklich super breit aufgestellt. Und die Pflege ist einfach mit dem ärztlichen Team das Team, welches die Klinik jeden Tag höchst flexibel am Laufen hält. Jetzt haben wir ja die komfortable Situation, dass wir also auch noch die Perspektive der Pflege mit im Podcast haben. Brigitte, schön, dass du da bist.

Zum Neubau sprechen wir gleich noch. Vielleicht mal aus deiner Perspektive umgekehrt gefragt. Pflege und Geschäftsführung, geht das gut zusammen bei euch im Haus?

Oh ja, das geht gut zusammen. Jetzt im Neubau haben wir auch unsere Büros fast Tür an Tür. Also da sind nur noch zehn Meter dazwischen. Das bedeutet, wenn mir was einfällt in der Früh, dann laufe ich mal zehn Meter nach vorne, gucke, ob Ingo schon da ist, klopfe mal und sage, ich müsste mal kurz mit dir reden und umgekehrt ganz genauso. Also das ist ein sehr, sehr enger Draht. Von daher, ja, Geschäftsführung und Pflege geht zusammen, wenn auch man manchmal Dinge auch mal kontrovers diskutieren muss, weil es einfach verschiedene Blickrichtungen gibt auf ein Thema und die sind auch wichtig, miteinander auszutauschen. Und das bleibt wahrscheinlich auch immer sachlich und auch wenn man kontrovers ist, kann man ja sachlich miteinander sprechen. Sachlich ist das eine, es dürfen auch mal Emotionen dabei sein, weil wir sind auch Menschen.

Und immer nur zu sagen, Emotionen haben keinen Platz, das finde ich schwierig, weil wenn mich ein Thema umtreibt, wenn ich von was betroffen bin, wenn ich mein ganzes Engagement in einem Thema habe, ist das Sachliche immer noch wichtig, aber es darf auch das Drängen der Emotionen mit dabei sein, meine Meinung. Das finde ich besonders spannend, wenn wir das Ganze jetzt mal auf das Thema Neubau beziehen. Wir wollen ja über das Thema euren Neubau sprechen hier in Göppingen. Vielleicht gebt uns erst nochmal so einen kleinen Überblick, vielleicht Ingo aus seiner Perspektive.

Was ist da überhaupt genau passiert? Was habt ihr da gebaut? Und dann so den Schwenk zu, welche Rolle hat bei der Konzeption die Pflege gespielt und welche Emotionen waren vor allem auch mit involviert? Das interessiert mich natürlich jetzt besonders. Ja, wir haben in Göppingen eine Besonderheit. Wir haben ein Klinikgebäude, das ist erst 55 Jahre alt. Aber es wäre im laufenden Betrieb nicht wirtschaftlich zu sanieren gewesen. Und daher hat der Träger sich dazu entschieden, 30 Meter neben dem Altbau einen kompletten Klinikneubau zu gestalten. Für uns zu einem unfassbar günstigen Zeitpunkt, weil wir parallel von einer Zwei-Standort-Strategie, wir haben bisher zwei Standorte im Landkreis betrieben, auf eine Ein-Standort-Strategie schwenken konnten und dann mit einem topmodernen Klinikum quasi jetzt die Krankenhaus-Strukturreform wirklich live leben können. Wir haben im Klinikum sehr gut durchdeklinierte Pfade für ambulante Patienten, für stationäre Patienten. Wir haben einen Zentral-OP, den wir jetzt weitestgehend tatsächlich nur noch mit stationären Patienten belegen. Haben sehr dezidiert ein ambulantes OP-Zentrum einrichten können im Zuge dieses Klinikneubaus. Haben beispielsweise aber auch hochinnovative Themen gemacht, nämlich einen gemeinsamen Ambulanzbereich für alle chirurgischen Fächer mit einem gemeinsamen Tresen. Haben einen gemeinsamen Überwachungsbereich nach Interventionen der internistischen Bereiche dargestellt. Haben die Stationszuschnitte für diese Patientenpfade wirklich gut gestaltet.

Und die Pflege war für die Konzeption des Neubaus von Anfang an intensivst mit involviert. Ich hatte es gerade eben schon gesagt, bis hin zu Zimmergrundrissen, Abläufe in den Stationen sind sogar simuliert worden. Wir hatten in einer Turnhalle Patientenzimmer mit Sperrholzwänden quasi simuliert und aufgebaut und die Pflege hat ihre Betten durchgeschoben durch unterschiedliche Stationsszenarien und so konnten wir wirklich die Abläufe super gut mit den Mitarbeitern gestalten und trainieren.

Dann aus Perspektive der Pflege natürlich jetzt nochmal. Die Emotionsfrage wurde übrigens noch nicht beantwortet. Ich bin sehr gespannt. Die kam mir aber auch von dir, Brigitte. Aus konzeptioneller Sicht alles sehr nachvollziehbar. Finde ich auch sehr gut, dass Pflege da in alle Schritte mit involviert war. Wie war deine Wahrnehmung? Die deckt sich schon mit dem, was Ingo gerade geschildert hat. Also ich kann mich noch sehr, sehr gut an diese Szenen erinnern, wo wir in dieser Halle waren und eben die Betten durchgeschoben haben, um zu testen, kommt man aneinander vorbei, wie komme ich aus dem Zimmer raus, wie viel Platz habe ich in dem Patientenzimmer, wenn ich rund ums Bett gucke. Das haben wir alles gemacht. Die Schwierigkeit an dem Ganzen war, das war vor vier Jahren, fünf Jahren. Und da jetzt die Brücke zu schlagen zu dem, was man dann im Bau wieder erlebt hat, das war zum Teil für die Menschen viel zu weit weg schon.

Also die konnten da nicht mehr anknüpfen. Und für die war das jetzt wieder komplett neu, komplett fremd, neu zu denken und haben also den Bogen einfach nicht mehr ziehen können. Kannst du ein Beispiel machen? Woran machst du das fest? An was für ein Beispiel? Dass wir wieder neu darüber diskutiert haben und ausprobiert haben, komme ich jetzt wirklich mit dem Bett aus dem Zimmer raus? Also muss ich das eine Bett querstellen, damit ich mit dem Hinternbett wieder vorkomme oder eben nicht? Die Themen hatten wir alle schon mal diskutiert und waren schon mal geklärt. Und die haben wir jetzt alle nochmal diskutiert, alle nochmal geprüft. Das habe ich ganz, ganz häufig erlebt, wo ich vor dem Umzug mit den Teams, das hatte ich mir also wirklich zur Aufgabe gemacht, mit allen Pflegeteams nochmal, ihre Arbeitsbereiche abzulaufen, mit ihnen zusammen die Zimmer zu besichtigen, ihren Arbeitsbereich zu besichtigen, die Stationszusammensetzung, also zumindest mal von den Räumlichkeiten her anzugucken. Und da kamen all die Fragen wieder.

Ich bin jetzt mal ganz spekulativ, das hat nicht bei jedem Freude ausgelöst. Das ist richtig. Also ich glaube die Menschen, es gibt so die einen, die stehen sehr offen und sehr erwartungsfroh und neugierig in so ein Thema rein und dann gibt es die anderen, die da eher mit Angst behaftet sind und sich so nicht ganz vorstellen können, was kommt da auf mich zu und die eher an dem festhalten, was das Gewohnte ist. Und für die ist das nochmal eine andere Herausforderung, so einen Weg mitzugehen und letztlich mussten sie ja auch mit. Es konnte keiner im Altbau bleiben, die Option war einfach nicht vorhanden.

Aber das merkt man dann den Leuten schon an. Also die, die neugierig sind und offen und gestalterisch, die tun sich leichter, mit der neuen Situation auch zurechtzukommen und ihren Weg da drin zu finden. Die, die erstmal den Blick von nach hinten Richtung nach vorne umpolen mussten, die haben ein bisschen mehr Zeit gebraucht und sind auch jetzt noch nicht alle ganz angekommen. Auch das ist eine ganz ehrliche Erkenntnis. Ich fand das ganz interessant, auch im Vorgespräch. Ingo, ich sehe, du möchtest direkt reagieren. Auch was ihr beschrieben habt zur Neugestaltung oder besser gesagt zur Neufindung in einer neuen Rolle, in einer neuen Umgebung in der Pflege. Vielleicht könnt ihr da nochmal drauf eingehen. Ja, Tobias, vielen Dank für die Steilvorlage. Ich würde das, was Frau Käser gerade gesagt hat, gerne nochmal ergänzen. Für uns war ein wirklicher Meilenstein der Umzugstag. Wir haben jahrelang auf diesen 5. Juli hingearbeitet, haben dann eine Größenordnung von 300 Patienten umgezogen, wirklich mit einem strategischen Masterplan, waren zweieinhalb Stunden mit dem Umzug schneller fertig und in der Stimmung war das so ein bisschen wie Zeltlager und Bootcamp. Also das war wirklich halb von Euphorie getragen, wie dieser Umzug gelaufen ist. Und für uns Geschäftsführer war klar, alles klar, wir sind umgezogen.

Und jetzt geht's los. Jetzt legen wir hier den Riemen auf die Orgel und jetzt schaffen wir hier mal Vollgasleistung. Und es ist genau das Gegenteil passiert. Es ist erstmal tatsächlich das Team auch emotional in den nächsten vier, sechs Wochen in die Knie gegangen. Aus einem Grunde, der Neubau war nicht perfekt. Wir haben noch einiges an technischen Schwierigkeiten gehabt von Aufzügen, die noch nicht funktioniert haben. Wir haben nach Einzug, obwohl die Leitungen getestet waren, neu aufgetretene Wasserschäden gehabt. Wir sind erstmal richtig wirklich ausgebremst worden. Und das hat diese Anfangseuphorie, wir gehen geschlossen in den Neubau und legen gemeinsam los, wirklich massiv angepackt. Und jetzt komme ich nochmal auf dein Stichwort Emotionen zurück. Naja, das war für uns teilweise echt hardcore, weil wir saßen da und hatten eigentlich, wir haben ja einen Wirtschaftsplan und den Wirtschaftsplan entwickelt man mindestens ein Jahr vorher und zwar dann auch noch mit einer anderen Prämisse. Wir wollten nämlich eigentlich tatsächlich zum Jahreswechsel im November vorher schon umgezogen sein. Das heißt, der Wirtschaftsplan 25 sah so aus, dass wir quasi 10, 11 Monate Vollgas fahren. Und wir Geschäftsführer sind dann schon umgezogen.

Der Umzug war super, die Vorbereitung war extrem aktiv. Aber natürlich im Wirtschaftsplan bildet sich das massivst für uns ab in einem erheblichen Defizit, was in der Leistungsplanung einfach was ganz anderes vorgesehen hat, viel mehr Patienten vorgesehen hat. Und alleine da steckt ja schon das Thema Emotionen für uns drin. Auf der anderen Seite, Haben wir, glaube ich, mit ganz, ganz intensiven Kommunikationsformaten. Wir haben also wirklich anfangs dreimal in der Woche, jetzt nur noch einmal in der Woche eine Sitzung, wo wir die offenen Themen im kleineren Team intensiv miteinander bearbeiten. Dann aber auch, wo klemmt es Formate mit den Chefärzten, mit den Bereichsleitungen der Pflege. Und das ist extrem wichtig, den Mitarbeitern zu vermitteln. Hey, es ist nicht perfekt gelaufen von Anfang an, aber wir sind dran. Seid geduldig, wir arbeiten ein Thema nach dem anderen ab. Und das merke ich mir jetzt die letzten vier Wochen, fünf Wochen, dass das wirklich greift und dass die Mitarbeiter sehen, okay, ein Thema nach dem anderen wird gelöst. Und für uns, wir haken es ja 25 als Erfolg ab dahingehend, dass wir wirklich das neue Klinikum in Betrieb genommen haben und richten den Blick jetzt dann auf 26.

Sehr gut, vielleicht direkt noch anschließend von Brigitte die Perspektive der Pflege, also auch auf dieses ganze Thema, wie ordnet man sich jetzt erst im Neubau? Die Herausforderung habe ich verstanden, sowas lernt man ja nirgends. Das muss man sich on the run in der Situation selber beibringen, wie man da jetzt mit umgeht. Deswegen aus deiner Perspektive Pflege, was gibt es noch zu ergänzen? Ich glaube, wichtig und zum Erfolg beiträgt, immer wieder den Finger an Puls zu haben, auf die Teams zu hören, in die Teams zu gehen.

Zu hören, was die zu sagen haben, das ernst nehmen und aus dieser Ernsthaftigkeit heraus Lösungswege zu entwickeln und die dann wieder erlebbar zu machen. Das ist klassisch Change, aber klassisch Change ist im Buch und in der Praxis schaut es dann immer noch mal ganz anders aus und hat so jeweils die eigenen Stolpersteine und Herausforderungen. Und auch da wieder, die Menschen sind unterschiedlich, die Teams sind unterschiedlich, die brauchen unterschiedliche Aufmerksamkeit, die brauchen unterschiedliche Erfolgserlebnisse, um auf dem Weg mitzugehen, mitzulaufen. Das immer wieder rauszuhören, rauszufiltern, wer braucht gerade was, ist und bleibt eine Herausforderung. Glaube ich sofort. Ja, direkt deine Ergänzung, Ingo. Ja, genau. Und hier kommt, wie Frau Käse das eben schon dargestellt hat, dieser mittleren Führungsebene in der Pflege eine ganz besondere Rolle zu. Wir haben in Göppingen uns von den Stationsleitungen vor Jahren verabschiedet. Wir haben ein sogenanntes Bereichsleitungssystem aufgebaut. Die Führungsspanne dieser mittleren Führungsebene in der Klinik sind 30 bis 50 VK. Das sind also wirklich richtig große Einheiten, die von einer Bereichsleitung geführt werden. Und mir ist es immer wieder ein großes Anliegen, auch in diese Bereichsleitungsbesprechungen mit Frau Käser gemeinsam reinzugehen, um einerseits abzuholen, was bewegt die denn im Moment, was erleben die. Auf der anderen Seite sind das aber die ganz wesentlichen Multiplikatoren.

Die auch die strategischen Argumente einer Geschäftsführung, warum macht man was, warum wird folgende Entscheidung, auch wenn es Gegenwind gibt, im Haus durchgezogen, Was ist der Hintergrund, sowas dann letztlich auch darzustellen? Das ist extrem wichtig, dass man das eben auch nicht nur einer Pflegedirektorin unter vier Augen erklärt, sondern immer wieder auch den Menschen vor Ort erlebbar macht, die dann 30, 40, 50 Mitarbeiter führen müssen und die die Auswirkungen solcher Entscheidungen vor Ort erleben, umsetzen müssen und erläutern müssen. Und deswegen, glaube ich, ist es extrem wichtig, dort intensivst in die Kommunikation zu gehen und intensivst immer wieder zu erklären und zu erläutern. Und das mache ich übrigens nicht nur mit der mittleren Ebene der Pflege, sondern ich mache beispielsweise auch Oberarztbesprechungen, wo Geschäftsführung ohne Chefärzte die Oberärzte informiert. Und zwar versprochen immer nur Themen, die die Chefärzte auch schon kennen. Da darf man in diesen hierarchisch geprägten Organisationen wie Krankenhausen natürlich Informationsfluss nicht unterlaufen. Auf der anderen Seite ist es extrem wichtig, wenn diese mittlere Führungsebene, die die Klinik jeden Tag am Laufen hält, darüber informiert ist, welche Entscheidungen getroffen worden sind und was die Hintergründe dazu sind. Jetzt haben wir in eure Organisationsstrukturen schon einige Einblicke bekommen und auch über den Neubau haben wir gesprochen.

In etwas stärkerer Vertiefung mit euch besprechen würde, ist dieses ganze Thema Arbeitsbedingungen in der Pflege. Deshalb die Frage, vielleicht auch erst an Brigitte, wie... Gelingen bei euch oder aus eurer Perspektive gute Arbeitsbedingungen? Was ist das überhaupt und wie macht ihr das konkret? Das ist eine gute Frage. Was sind gute Arbeitsbedingungen? Weil auch das ist, ich glaube, man fragt zehn Mitarbeiter auf Station und kriegt vielleicht auch zehn unterschiedliche Antworten, weil die Vorstellung, die Erwartung, die eine Pflegekraft mitbringt von guten Arbeitsbedingungen, sehr unterschiedlich sind. Und das fängt damit an, dass die Pflegekraft sagt, ich möchte ganzheitlich für den Patienten da sein. Das haben wir in der Pflege, da gehöre ich ja auch dazu, im Grunde genommen mit unserer Ausbildungsmuttermilch aufgesogen. So sind wir geprägt über Jahrzehnte fast. Und trotzdem sind wir heute an dem Punkt, wo wir das hinterfragen müssen und sagen, was heißt denn ganzheitlich? Und was hilft dem Patienten? Was braucht der jetzt heute von mir? Und das ist nicht immer der ganzheitliche Rundum-Ansatz, sondern das sind manchmal punktuelle Anforderungen, die da auf die Pflegekräfte zukommen. Und das ist genau das, was es jetzt gilt, mit denen zu diskutieren. Das ist ein Thema, das ja auch hier jetzt auf dem Kongress sehr breit diskutiert worden ist.

Qualifikationsmix Professionalisierung Kompetenzentwicklung das sind die Themen, die auch die Basis im Moment umtreiben, und wo wir jetzt jetzt haben wir einen Neubau, wir haben alles neu wir haben neue Strukturen und jetzt geht es darum das mit Leben wieder zu füllen und das ist die einmalige Chance auch von so einem Umzug miteinander zu diskutieren, wer hat welche Kompetenz und wie bringe ich diese eine Kompetenz die ein Mitarbeiter vielleicht mehr hat wie ein anderer, so an den Patienten, der es auch heute braucht und eben nicht im Gießkannenprinzip an alle. Das ist die große Herausforderung und da haben wir viel noch zu tun und ich bin davon überzeugt, wenn das.

Und nachvollziehbar gelingt, dass die Menschen verstehen, warum macht der das heute, dass das ganz deutlich auf das Konto Arbeitszufriedenheit einzahlt. Ich höre da so raus, dass das Thema, wie organisiere ich die Arbeit in der Pflege eigentlich der Kernaspekt ist zur Schaffung guter Arbeitsbedingungen. Habt ihr da ein ganz konkretes Beispiel, Ingo, aus Geschäftsführungsperspektive? Gibt es eine spezifische Methode, die du anderen empfehlen würdest? Wie kriegt man das hin? Naja, ich glaube.

So ein Schweizer Taschenmesser, wo jetzt aus Göppingen eine Empfehlung kommt, wie man Teams zum Laufen kriegt, da wäre ich sehr zurückhaltend, weil am Ende auch bei uns, wir haben 14 Fachabteilungen, die Anforderungen an Pflege in den Fachabteilungen extrem unterschiedlich sind. Wir haben Fachabteilungen, wo wir eine durchschnittliche Verweildauer von unter drei Tagen haben, mit einer irren Taktung laufen. Wir haben erst vor zwei Jahren eine sogenannte Decision Unit als Einheit in der internistischen Klinik geschaffen, in der die einzige Zielsetzung ist, nehme Patienten aus der Notaufnahme auf und entlasse sie entweder nach einer Nacht nach Hause oder verlege sie danach auf die jeweilige richtige Station. Pneumologie, Kardiologie, Gastroenterologie oder die Hämatologie. Und dort sind ganz andere Anforderungen an ein Team, als sie in den anderen Stationen vorhanden sind. Ein Schlüssel ist aus meiner Sicht flache Hierarchie in der Kommunikation und vor allem, Perfektes interprofessionelles Agieren von Arzt und Pflege, von Physiotherapie und Sozialdienst, das Zusammenspiel so zu orchestrieren, dass auf den Stationen der Informationsfluss passt und dass wir widerspruchsfrei am Patienten kommunizieren. Das wäre ehrlich gesagt mein Traum, an dem wir, ich möchte wirklich sagen, im Moment ganz, ganz intensiv arbeiten.

Und wir, ich darf das auch so sagen, rücken im Moment von Geschäftsführungsseite her nicht eine Berufsgruppe in den Fokus. Wir fokussieren im Moment von der Top-Führungsseite her nicht auf Pflege, sondern fokussieren auf den Patienten.

Es kommt zum Äußersten. Wir fangen wieder darüber an zu diskutieren.

Was für Erwartungen, was für Wünsche, was für Bedarfe hat der Patient eigentlich, der im Moment hier bei uns im Bett liegt und wie erfüllen wir die professionell. Und wenn ich das so ein Stück weit mal kritisch reflektieren darf, dann würde ich sagen, Ich mache jetzt seit 2006 Krankenhausmanagement und wir haben gerade in der Pflege mehrere Episoden und Phasen in den letzten Jahren durchlaufen. Wir haben einen hohen Spezialisierungsgrad in der Pflege in vielen Berufsgruppen in den letzten Jahren vorangetrieben. Von der Wundfachpflege über die Onkoppflege, über spezielle, wirklich maximal tiefgehende Kenntnisse und sind jetzt aus meiner Sicht an einer Phase, wo wir diese super tiefen Erkenntnisse wieder zurückbringen müssen in den normalen Stationsablauf. Ich mache mal so ein Beispiel, was bei uns, glaube ich, Frau Käser auch ganz gut greifbar ist, ist das Thema Wundpflege. Wir haben bei uns im Hause hoch ausgebildete Wundpflegekräfte und Pflege auf Station kann quasi per Konsil diese Spezialisten hinzuholen. Wir hatten vor kurzem ein Schuh fix, wo wir uns in die Augen geschaut haben und wo Frau Käser von sich aus gesagt hat, ich muss das jetzt mal ein Stück weit zurückdrehen, weil meine Pflegekräfte holen eigentlich viel zu häufig mittlerweile fast für Bagatellverbände den Spezialisten. Und ich glaube, da müssen wir so ein Stück weit wieder eine neue Balance finden. Und das zweite Pflege ist für uns...

Mit der Einführung der Pflegepersonal unter Grenzen ein Kapazitätslimit geworden.

Das muss man einfach klar so formulieren. Die Pflege hat an Einfluss im Haus, was die Patientenfallzahlsteuerung angeht, massiv an Gewicht gewonnen mit der PPUG, mit allen Vor- und Nachteilen. Ich glaube nur, wenn ich heute mit Pflegenden spreche, die empfinden den Stress auf den Stationen, die Belastung durch die tägliche Arbeit nicht als wesentlich geringer als früher. Und das hat einerseits zwei Dauergründe. Die Arbeit ist viel dichter geworden, die Patienten sind an vielen Tagen viel aufwendiger geworden. Für mich als Geschäftsführer ist die Pflege teilweise wirklich ein Nadelöhr, wo wir über Kapazitätssteuerung nach wie vor intensiv auch diskutieren. Ich würde gerne noch auf das Thema Fachkräfte und Spezialisierung eingehen. Wenn wir schon beim Thema Spezialisierung eben waren, ist das etwas, was den Fachkräftemangel noch verstärkt, je spezialisierter Pflegekräfte sind oder eher nicht? Und gleichzeitig vielleicht, ich sehe ja, Brigitte, du hast schon das Mikrofon übernommen, dieses ganze Thema Fachkräftemangel, spielt das bei euch in der kommunalen Klinik eine Rolle? Wie geht ihr damit um? Vielleicht mal einen kurzen Überblick. Also ja, die Fachkräftemangel spielt eine Rolle. Auch wenn wir jetzt an dem Punkt sind, dass wir sagen, die PPUG als Mindestbesetzungsmaß, die haben wir erfüllt. Das ist gegeben, haben wir ja jetzt immer noch den Gap von der PPUG zu PPR 2.0.

Das ist jetzt so die nächste Herausforderung, dieses Gap auch zunehmend zu schließen. Von nachher es bleibt ein Thema, Fachkräfte anzuwerben, für uns zu gewinnen, an uns zu binden.

Die Spezialisierung macht aus meiner Sicht den Fachkräftemangel nicht schärfer. Es ist ein Aspekt, der auf dieses Konto einzahlt, den Beruf attraktiv zu machen. Es braucht aber bei jeder Spezialisierung auch ein drüber Nachdenken, nicht nur die Qualifikation, sondern eben auch den Skill-Mix anzugucken. Und auch die Menschen, die eine geringere Qualifikation haben, leisten einen wertvollen Beitrag in der Pflege. Und da haben wir schon noch was zu tun, das untereinander, also im eigenen Berufsstand auch wertzuschätzen, dass also die Leistung einer Hilfskraft, einer Krankenpflegehelferin, genauso an Bedeutung hat für den Patienten, vielleicht sogar eine höhere Bedeutung für den Patienten, weil das kann er bewerten. Wenn ich gewaschen werde, bin ich sauber. Ob ich jetzt eine Pflegeplanung habe, das kann ich als Patient gar nicht beurteilen. Da haben wir noch viel zu tun, innerhalb der Berufsgruppe die Wertschätzung uns da gegenseitig zu geben oder auch in die andere Richtung.

Jemand, der eine höhere Qualifikation hat, das Thema Studium und studierte Pflegekräfte, ist in der breiten Pflegebevölkerung immer noch ein Exot. Was tun wir damit? Wie gehen wir damit um? Aber auch als Team, wie lassen wir uns da mitnehmen? Wie können wir voneinander lernen, voneinander antizipieren, was es braucht und wie können wir das einbinden? Da ist schon noch Möglichkeit da, aber ich glaube, dass beide Richtungen dem Fachkräftemangel eher entgegenwirken. Okay, danke für deine Einschätzung. Vielen Dank.

Eine kurze Werbung in eigener Sache. In unserem Podcast Take Care schauen wir uns für euch mit unserer Hostin Jenny Kunert die vielen Herausforderungen des Pflegeberufs genauer an. Ihr Lieben, hallo und willkommen zu einer neuen spannenden Folge des Take Care Podcasts. Bei Take Care geht es darum, wie ihr euren Pflegealltag meistern könnt und ihr und euer eigenes Leben dabei nicht zu kurz kommt. Ich habe mich so überlastet gefühlt, dass ich manchmal wirklich das Gefühl hatte, ich kriege das am nächsten Tag nicht mehr hin. Wir sprechen dabei auch über Geschlechterrollen im Pflegeberuf. Egal ob Mann oder Frau, das ist das Schöne an unserem Job, dass es da nicht so sehr die Rolle spielt. Und darüber, wie ihr euren Alltag und eure Arbeit lösungsorientiert und vor allem positiv gestalten könnt. Fokus auf das Positive. Lösungsorientiert mit anderen sprechen und auf Augenhöhe. Ihr habt Lust auf solche spannenden Einblicke und Pflege? Ihr wollt mehr rund um Themen wie Soft Skills, Berufspolitik und Zufriedenheit im Beruf erfahren? Dann schaut doch gerne auch mal bei unserem Thieme-Podcast Take Care vorbei. Den Link zu Take Care und zu allen anderen Thieme-Podcasts findet ihr in den Shownotes. Take Care, dein Feel-Good-Podcast von der Pflege für die Pflege.

Bevor wir uns jetzt dem Thema Finanzierung aus Managementsicht nochmal widmen, noch eine letzte Frage zum Thema Attraktivität kommunaler Kliniken für Pflegefachpersonal. Warum sind kommunale Kliniken aus eurer Sicht ein attraktiver Arbeitgeber für Pflegefachpersonal? Ich glaube, das ist gar nicht mal unbedingt nur eine Trägerfrage. Ich glaube, es ist die Zukunftsorientierung, die ein Träger nach außen kommunizieren kann. Und da haben wir halt jetzt den Riesenasset, den Riesenvorteil mit einem Neubau, mit hoher digitaler Struktur wirklich zu signalisieren. Das ist ein zukunftssicherer Standort. Viele Kliniken stehen mit der Einführung der Leistungsgruppen jetzt auch vor massiven Veränderungen, was ihr Spektrum angeht. Da sind ganze Teams infrage gestellt. Ich kann als Geschäftsführer in jeder Betriebsversammlung, in jeder Chefarztrunde, in jedem Treffen mit Pflegekräften sagen, es bleibt, wie es ist. Wir sind in den Strukturkriterien für das, was wir an Leistungsgruppen angemeldet haben, sehr, sehr sicher, dass wir dort wirklich safe aufgestellt sind. Und wir haben bei uns im Landkreis eine monolithische Struktur. Das heißt, es gibt nur noch eine kleinere neurologische Fachklinik im Akutsektor und ansonsten können wir uns dort wirklich sehr, sehr gut positionieren.

Ich glaube, was wichtig ist, ist der Zugang zu neuen Kandidaten, zu neuen Bewerbern und dabei aber das eigene Team nicht aus den Augen zu verlieren. Wir haben uns vor vier, fünf Jahren auf den Weg gemacht, eine Personalakquise und Personalstabilisierungsstrategie zu fahren. Wir haben uns damals zusammengesetzt und haben uns angeschaut, in welchen Jahren schmelzen wir aufgrund von Renteneintritten in der Pflege erheblich ab. Das überrascht jetzt nicht. Das sind natürlich die Babyboomer, die jetzt dann die nächsten Jahre auch in Rente gehen. Das heißt, wir haben strategisch die letzten Jahre schon ganz genau hingeschaut, wann müssen wir eigentlich einen Schub in der Pflege organisieren und haben uns dort ein Prinzip auferlegt, was wir Total Recruiting nennen. Das heißt, wir haben für uns eine strategische Ausrichtung, dass die Teams selbst für Kandidaten sorgen, die in ihren Teams beschäftigt werden sollen. Es ist nicht die Personalabteilung, die eine neue Stelle besetzt, sondern es kommt aus den Teams heraus. Und wenn man unsere aktuellen Social-Media-Auftritte anschaut, dann haben wir jetzt ein... Mega cooles Format, das heißt Station der Wochen.

Und dort kommt genau das raus, was die Frau Käser eben beschreibt, nämlich, dass wir interprofessionell auf einer solchen Station arbeiten. Dort sind die MFAs, dort sind die Krankenpflegehilfer, dort sind die dreijährig Examinierten im Auftritt, wie sie ihre Station in Kurzvideos darstellen, plus ein paar Kennzahlen, wie viel Kaffeetrinker, wie viel Windeln braucht eine Station pro Tag, was macht ihr hobbymäßig und wie viele Geburtstage feiert ihr im Jahr im Team. Also wirklich so kleine Botschaften, die Teams erlebbar machen und attraktiv machen. Und wir dürfen das auch wirklich sagen, wir haben, Nicht nur im ärztlichen Dienst und bei so abgefahrenen Berufsgruppen wie Medizin, Physikexperten für die Strahlentherapie, Zulauf, sondern wir haben auch Zulauf in der Pflege. Wir sehen, dass wir dort, und das ist kein Neubau-Effekt, sondern das ist aus meiner Sicht ein Gesamtpaket-Effekt von coolen Teams, von coolen Leitungen und von einem Auftritt, der jetzt wirklich auch gesehen wird. Also wir haben tatsächlich im siebenstelligen Bereich Klicks letztes Jahr auf unseren Auftritten gehabt und das monitoren wir auch ganz genau. Total Recruiting, das gefällt mir ja sehr gut. Also so ein bisschen die Einbindung oder besser gesagt das Identifizieren der Mitarbeitenden auch bei diesem Prozess des Rekrutierens von neuen Mitarbeitenden und das auch sichtbar machen dessen, was schon gut ist in einer Klinik über soziale Medien. So habe ich das jetzt verstanden.

TikTok oder Instagram oder was macht ihr da? Ja, sowohl als auch TikTok, als vor allem aber auch Insta. Aber es ist mehr als der Social Media Auftritt. Also bei uns kann man sich tatsächlich per WhatsApp werben ohne Unterlagen.

Unsere Mitarbeiter, die Stellen ausgeschrieben haben, sind über eine Telefonnummer, über eine Mobilfunknummer erreichbar. Wir rufen Kandidaten zurück. Und das Wichtigste ist ja, dass eine Hospitation funktioniert. Also heute kommt doch jemand nicht mehr mit den Unterlagen in die Personalabteilung und unterschreibt einen Vertrag, sondern er schaut sich das Team an, er macht einen Probetag und das haben wir umgedreht und haben gesagt, wir machen eine Einladung, lernt uns vor Ort kennen und an dem Tag, an dem ihr hospitiert, kommt ihr danach auch mit in die Personalabteilung, wenn ihr Bock drauf habt und nicht, wir fangen in der Personalabteilung an, unterhalten uns über eine Eingruppierung im TVÖD und dann geht man auf Station und sagt, oh Gott. Hilfe nein, sondern gerade umgekehrt. Und das ist, glaube ich, einer der wesentlichen Schritte. Ist aber auch ein Lernprozess gewesen, muss man sagen, weil da ist natürlich auch nicht jede Leitung dazu in der Lage, das möchte ich ganz deutlich sagen, Stärken eines Teams auch in eine Hospitation nach draußen zu kehren. Weil bei der Hospitation geht es auf Stationen ab, da ist Real Life, da klingeln die Telefone.

Da ist mal ein akuter Notfall und da kann man eben auch nichts mehr irgendwie hinspielen, sondern da sollen die Leute wirklich merken, okay, das Team funktioniert, hier werde ich gut eingearbeitet und die sollen vor allem auch in Dialog mit den Mitarbeitern gehen. Und das ist, glaube ich, ein sehr rundes Konzept, was wir aufwendig erarbeitet haben, wo wir auch viel geschult haben dazu, was jetzt aber aus meiner Sicht auch in der Pflege beginnt zu greifen. Sehr spannend. Also es zeigt ja auch, wie sich die Art und Weise sowohl bei der Gewinnung von neuen Fachkräften, aber auch die Art und Weise zu denken in der Pflege verändert hat in den letzten Jahren, dadurch, dass sich die Bedingungen verändert haben.

Du möchtest noch was ergänzen? Ich wollte noch sagen, es war für mich einer der schönsten und auch größten Schritte in meiner Arbeitsorganisation, als ich erleben durfte, dass... Dass sozusagen das ganze Bewerbermanagement von mir weg an die Bereichsleitungen gegangen ist. Und so ist es auch heute. Also ich bin in den Bewerberprozessen quasi nur per E-Mail eingebunden, wenn es darum geht. Ah, da war wieder eine Einstellung, da war wieder eine Einstellung. Da hat es mit der Hospitation mal ein bisschen geknirscht. Das ist meine Perspektive. Komfortabel. Meine Perspektive, ja, das hat aber auch was mit Vertrauen zu tun und was mit Loslassen, Loslaufen lassen zu tun. Und der Weg dahin war schon auch so, wie es Ingo gerade gesagt hat, wir mussten die Leute ja auch erstmal schulen. Die Bereichsleitungen brauchten Handwerkszeug, um in die Bewerbungsgespräche zu gehen, um sich da auch zu präsentieren. Das hat die auch herausgefordert und es hat eine Zeit gedauert, bis die da auch ihren Weg gefunden haben. Gerne, deine Ergänzung noch. Kurz zurück zum Thema Emotionen, weil wenn solche Einstellungsprozesse über Wochen nicht funktionieren und Stellen unbesetzt bleiben, Dann ist es ein Thema, was Frau Käser und ich im Schuhfix anpacken und wo ich dann schon sage, boah, wie kann das sein? Wir stellen alle Werkzeuge zur Verfügung und wir haben tatsächlich auch solche Diskussionen gehabt. Warum schafft ein Team es nicht, nach draußen zu gehen, wo doch Stellen frei sind?

Und genau diese Umkehr der Verantwortung, die ist teilweise wirklich schwierig, weil es natürlich auch für einzelne Teams total einfach ist zu sagen, hey, ich bin ein Team Annonciert doch endlich. Macht das doch endlich. Besetzt doch mal diese Stellen. Und da haben wir schon anderthalb Jahre schwer dran gearbeitet, bis jetzt auch die letzten Stationen das geschnallt haben, dass sie ihren freien Stellen mit eigenen Aktivitäten besetzen müssen und wir dort gut unterstützen. Verstanden. Finde ich gut. Lasst uns nochmal zum Thema Finanzierung kommen.

Was ich mitgenommen habe bei etwas, was ihr vorher gesagt habt, fand ich auch ganz spannend, dass ihr perspektivisch auch Stellen auslaufen lassen werdet. Also die der Babyboomer, so habe ich das verstanden. Also dass es bestimmte Stellenarten gibt, die nicht nachbesetzt werden. Das klingt ja so, als wäre das ein Finanzierungsthema. Aktuell wird sehr kontrovers das ganze Thema Pflegebudgets diskutiert. Boris Augurski forderte auch im August die Abschaffung der Pflegebudgets ineffizient zu teuer. All das wurde gesagt. Es gibt aber andere, die sagen, es sind echte Verbesserungen in der Pflege durch die Pflegebudgets erreicht worden. Mal ein kurzer Überblick eurerseits mit Perspektive auf euer Haus. Wie ist eure Meinung dazu? Ich möchte es sehr differenziert beantworten. Zum einen schafft es für uns finanzielle Sicherheit als Geschäftsführer einen Kostenblock, den wesentlichen Personalkostenblock im Haus mit den Kostenträgern verhandeln zu können und relativ safe zu bekommen.

Das ist mal etwas, was die Variabilität von Kosten ein Stück weit senkt. Auf der anderen Seite ist es so, dass im Konkurrenzdruck der Preis für die einzelne Pflegekraft durchaus gestiegen ist. Wir haben bundesweit noch nie so viele Dreijährige Examinierte in Kliniken gehabt wie jetzt und sie waren noch nie so teuer. Auch Tarifeffekt bereinigt, weil man einfach das Thema Stufenvorweggewährung oder ähnliches als Attraktivitätsfaktor jetzt leichter zieht, Weil es ist ja budgetneutral. Auf der anderen Seite muss ich sagen, fehlt uns Geschäftsführern ein Steuerungswerkzeug, mit dem ich durchaus auch Stationen anders betreue. Vom Personalschlüssel her steuern konnte früher, wo vielleicht weniger Pflegeaufwand da war, wo weniger Belastung da war, wo man vielleicht auch mit anderen Berufsgruppen den Skillmix so gestalten konnte, dass ich zwar Pflegen ordentlich organisieren konnte, aber dann auch mit weniger qualifizierten Mitarbeitern und weniger hoch eingestuften Mitarbeitern arbeiten konnte. Ich muss noch was gerade rücken. Also wir haben jetzt nicht vor, irgendwelche Stellen auslaufen zu lassen, sondern wir haben uns angeguckt, was auf uns zukommt.

Eben, Stichwort Babyboomer, wie viele Mitarbeiter sind in dieser Altersklasse und werden in den nächsten drei, vier, fünf, sechs, sieben Jahren eben das Unternehmen verlassen, weil sie in Rente gehen und was braucht es für Strategien, um auch diese Lücken wieder zu schließen, beziehungsweise Wege zu finden, wie wir damit umgehen. Und ein Weg davon war eben auch eine Rekrutierung aus dem Ausland, um zu sagen, und die brauchen ja auch Zeit, um bei uns anzukommen, deswegen früh genug anfangen mit dem Blick, wer geht denn alles in Rente. Also es ist kein Auslaufen lassen, sondern ein gezieltes Draufschauen, was brauchen wir denn. Da direkt die Rückfrage, das ganze Thema Servicekräfte zu Pflegekräften wurde ja schon im Pflegebudget jetzt berücksichtigt. Wie seid ihr damit umgegangen? Also wir haben so die pflegeunterstützenden Berufsgruppen nicht reduziert, sondern wir haben beispielsweise die Pflegeassistenten in unserer Krankenpflegeschule weitergebildet. Das heißt, wir hatten vorher Servicekräfte und haben denen ein, wie ich finde, unglaublich faires Angebot gemacht, nämlich wir ersetzen euch nicht, sondern auf Kosten des Arbeitgebers bilden wir euch zur KPH aus.

Auch da, das ist vielleicht dann wirklich ein Vorteil des kommunalen Trägers, weil er dort, ich sage mal ein Stück weit fair auch mit seinen Mitarbeitern umgeht. Da waren Leute dabei, die hatten 15, 20 Jahre Betriebszugehörigkeit und konnten sich teilweise nicht vorstellen, nochmal die Schulbank zu drücken, haben aber auf der anderen Seite dann irgendwann begriffen, okay, das ist ein echtes Angebot, weil ich werde qualifiziert und bleibe im Team, bleibe zukunftssicher da drin. Also das vielleicht ganz kurz dazu. Das Thema Pflegebudget beinhaltet ja jetzt beispielsweise auch die Hebammen.

Und da muss ich sagen, ist es wirklich eine Wohltat, weil das Thema Hebammen ja ohnehin ein extrem kritisches Berufsbild ist. Die freiständigen Hebammen, die vielleicht als Beleghebammen in den Kliniken noch tätig sind, sind rückläufig als Geschäftsführungsperspektive ganz klar. Das ist voll in meinem Sinne. Ich fand das Integrieren von freitätigen Hebammen extrem aufwendig und anstrengend. Das hatten wir in Göppingen zum Glück nur sehr rudimentär. Das kenne ich von anderen Standorten viel, viel extremer. Und das ist eine Berufsgruppe, die dann wirklich sich sehr schwer tut, sich in klinische Abläufe einzugreifen. Wir haben eine dezidierte Medizinstrategie. Bei uns ist das Thema Geburtshilfe ein klare Wachstumsmarkt gewesen. Von daher haben wir einen strategischen Personalaufbau bei den Hebammen gemacht. Wir sind eingestiegen als Kooperationspartner in den Studiengang für Hebammen, haben dort wirklich einen Generationswechsel erarbeitet, uns auch hart erarbeitet, muss man sagen.

Und sind jetzt halt wirklich dabei, von 1760 auf 2000 Geburten hochzukommen. Und das geht aber eben nur, weil wir im Altbau vor Umzug, wo wir noch zwei Kreissäle betrieben haben, jetzt im Neubau vier Kreissäle nahtlos betreiben können. Und wir haben dort wirklich ein cooles interprofessionelles Team mittlerweile aufgebaut und wir sehen das in unseren schwangeren Informationsabenden. Wir haben alle 14 Tage 100, 120 Paare in unseren Infoveranstaltungen und der Kreißsaal boomt. Und das geht halt leichter, wenn ich nicht in finanzielle Vorlage gehen muss und Personal quasi on hold finanzieren muss, um den vierten Kreißsaal irgendwann mal an Betrieb nehmen zu können, sondern das wirklich mit dem Pflegebudget bei den Hebammen super abgepuffert als strategischen Aufbau betreiben konnte. Mit Hinblick auf die Tatsache, dass wir schon recht fortgeschritten sind in der Folge.

Vielleicht nochmal ein kleiner Rundumschlag zu den geplanten Reformen im Krankenhausbereich, insbesondere zur Finanzierung, aber auch zu den Auswirkungen vielleicht auf die Pflegequalität. Wie schätzt ihr das Ganze ein, beziehungsweise gibt es Punkte bei den geplanten Krankenhausreformen, die ihr besonders unterstützt oder auch die ihr besonders kritisch seht bezüglich Pflegequalität und auch Personalbedarf in den Kliniken? Ja. Ich möchte für uns das Thema Planungssicherheit ein Stück weit in den Fokus rücken. Wir haben heute den 6. November und wir wissen nicht, was wir mit den Hybrid-DIGs nächstes Jahr verdienen werden. Alleine solche Planungsunsicherheiten sind für uns wirklich, wirklich schwierig. 1,8 Milliarden Euro, die in einem Handstreich aus dem Topf genommen werden. Das hat bei uns eine Auswirkung einstelliger Millionenbetrag und zwar im Ergebnis nächstes Jahr sofort unmittelbar, obwohl der Wirtschaftsplan vom Träger quasi schon beschlossen war.

Solche Maßnahmen tun unfassbar weh und stören das Vertrauen, das möchte ich auch deutlich sagen, in einen gerichteten Gesetzgebungsprozess, weil man den Eindruck hat, man ist Spielballberechtigter anderer Bedarfe. Das möchte ich gar nicht in Frage stellen, dass es an anderer Stelle absoluten Finanzbedarf gibt. Ich möchte das Thema Vorhaltefinanzierung für uns mal ganz kurz in den Fokus rücken. Der Mechanismus, wie wir die Vorhaltefinanzierung rechnen, ist so kompliziert, dass ich der festen Überzeugung bin, dass 80 Prozent der Geschäftsführer in Deutschland diesen Mechanismus noch nicht vollständig durchstiegen haben. Und von daher möchte ich das Thema Verwaltungsaufwand, Administrationsaufwand einmal in den Fokus rücken. Für uns sind diese Reformen Bürokratiemonster. Wenn ich anschaue, welchen unfassbaren Dokumentationsbedarf die Leistungsgruppen nach sich ziehen, Wenn wir heute noch nicht wissen, nach welchen Kriterien der medizinische Dienst nächstes Jahr die Leistungsgruppen prüft, dann ist das einfach ein Gesetzgebungsverfahren, was maximale Planungsunsicherheit schafft und für uns wirklich extrem schwer in die wirtschaftliche Planung zu involvieren ist. Jetzt habe ich noch einen Punkt, nämlich Besonderheit in Göppingen. Wir haben natürlich einen hohen Betrag für unser Klinikum in der Finanzierung als Unternehmen, als GmbH zu tragen. Wenn ich aber sage.

Weder ein stabiles geschäftliches Umfeld habe, noch die Finanzierung sichergestellt ist, parallel aber zu Recht Ambulantisierung, Verweildauer, Kürzung, Hybrid-DIGs, mein Kerngeschäft stationär angreifen.

Dann ist die sichere Finanzierung auch für einen kommunalen Träger wirklich eine Herkulesaufgabe. Und das merken wir ja auch, dass bei den Kommunen der Widerstand immer größer wird, weil auch dort die Kassen leer sind. Danke dir schon mal für die Einordnung. Brigitte, noch mal aus Perspektive der Pflege noch was ergänzen? Ziel der momentanen Gesetzgebung, wenn es jetzt mal Richtung Pflege geht, ist ja schon, Pflege noch mal zu stärken. Die Qualifikation und die Kompetenz der Pflege in den Vordergrund zu rücken und den Weg zu ebnen, dass die Pflege ihre Kompetenz immer mehr in dem Gesundheitsmarkt auch eigenständig verantwortet einbringen darf. Das sind.

Schon lange vorbereitete Schritte und auch schon lange notwendige Schritte. Und trotzdem kommen sie jetzt für uns erstmal so, dass wir wieder darüber nachdenken müssen, was tun wir denn jetzt damit? Was heißt das konkret? Was bedeutet das konkret in unseren Teams auf den Abteilungen? Von daher ein guter Weg, was die Gesetzgebung, wenn es in Pflegerichtung geht, davor hat. Wir haben aber auch noch einiges zu tun. Und wenn man es dann genauer anschaut, sind die Sprünge, die der Gesetzgeber gibt oder ermöglicht, dann doch relativ kurz. Von daher es bleibt spannend, was da noch kommt und das dann mit Blick auf die finanzielle Lage in den Kliniken in unserem Gesundheitssystem habe ich ein bisschen Bauchschmerzen. Ich glaube, das geht wahrscheinlich den meisten Menschen in euren Positionen so. Ich habe jetzt noch eine kleine Aufgabe für euch zum Ende der Folge und die ist jetzt besonders herausfordernd vielleicht auch, weil wir machen normalerweise am Ende der Folge die drei Key Takeaways oder die drei Kernbotschaften. Ich würde Ich würde euch bitten, die euch aufzuteilen, wer auch immer.

Also insgesamt sollten es drei sein. Wie ihr das macht, überlasse ich jetzt euch. Puh, das ist aber jetzt wirklich herausfordernd. Drei Kernbotschaften. Bezüglich allem, was wir heute besprochen haben. Also das, was euch besonders wichtig ist. Es geht darum, nochmal den Hörerinnen und Hörern mitzugeben, was ihr für besonders relevante Punkte haltet. Also aus dem von heute, was unser Leben im Moment einfach ausmacht, das ist, wir haben einen Neuaufbruch, wir haben eine neue Klinik, wir haben neue Strukturen und das zu bewerkstelligen setzt Erwartungen. Erwartungen innerhalb der Klinik, die es gilt vielleicht auch noch mehr zu klären, was bedeutet das denn und wie können wir Erwartungen innerhalb der Klinik durch die Hierarchien hindurch beitragen? Sehen und dann vielleicht auch stillen. Aber das geht auch in Richtung Erwartung. Was kommt denn von außen an Erwartung auf uns zu? Wir sind jetzt eine neue Klinik. Die Erwartung der Bevölkerung ist groß.

Dass viele Dinge, die vorher vielleicht mal noch so hingenommen wurden, jetzt aber weg sein müssen. Das muss jetzt aber funktionieren. Da rede ich von Wartezeiten, da rede ich von Zuverlässigkeit in der Essensversorgung und solche Themen. Und da am Ball zu bleiben, das ist unsere Herausforderung. Und das ist aber auch die Herausforderung von uns in Deutschland, weil die Erwartung der Bevölkerung an das Gesundheitssystem ist enorm und groß. Ich bin mir nicht sicher, ob wir das auf Dauer aushalten können, dass alle Erwartungen im Gesundheitssystem tatsächlich immer erfüllt werden können. Ich nehme für heute eins nochmal mit, der Druck von außen auf unsere Kliniken, auf unsere Organisationen wird nochmal deutlich wachsen. Und dem werden wir intern nur gerecht werden mit einem wirklich intensiven Kommunizieren, mit einem intensiven Teamplay, mit einer gemeinsamen Wahrnehmung von einer Unternehmensstrategie. Weil das ist letztlich der Leitfaden, wie sich jede Klinik letztlich ausrichten muss. Und da müssen wir mit dem Druck von außen so umgehen, dass wir intern unsere Reibereien, sage ich mal, reduzieren und das geschlossene Miteinander angehen. Und das zweite Thema von meiner Seite, damit wir die Summe 3 vollkriegen, das ist ein Thema, was wir heute noch gar nicht angerissen haben.

Essentiell ist für mich eine Reform der Notfallstrukturen, weil wir haben aktuell mehr als 50.000 Patienten in der Notaufnahme. Das ist für mich als Geschäftsführer ein Millionen Grab, diese Notaufnahme, weil wir dort 75 bis 80 Prozent der Patienten, die wir dort sehen.

Eigentlich ambulant oder zweizeitig behandeln könnten. Wir dort aber immense Personalressourcen vorhalten müssen, um Tag und Nacht Patienten nicht abzuweisen, sondern zu triagieren. Und ich glaube, das ist ehrlich gesagt mindestens ein genauso großer Schlüssel wie das Thema der Einführung von Leistungsgruppen und der Vorhaltefinanzierung. Okay, dann ganz lieben Dank, dass ihr euch die Zeit genommen habt für diese Folge. Schön, dass ihr da wart. Herzlichen Dank, hat riesig Spaß gemacht. Merci.

Du willst keine Folge mehr verpassen? Dann abonniere unseren Podcast und schau regelmäßig auf KMA Online und dem KMA-LinkedIn-Kanal vorbei. Hier erfährst du auch zwischen den Episoden alles, was den Klinikmarkt bewegt. Für Feedback, Rückfragen und Kooperationen erreichst du uns unter kma-podcast-at-time.de. Außerdem findest du in den jeweiligen Shownotes der Episoden alle Links zu unseren Gästen und der KMA-Redaktion. Wenn dir der Podcast gefällt, freuen wir uns riesig über eine Fünf-Sterne-Bewertung auf Spotify, Apple Podcast oder wo auch immer du uns hörst. Bis zur nächsten Folge, wie immer am letzten Dienstag im Monat. Das Krankenhaus der Zukunft ist eine Produktion der Georg-Thieme-Verlag KG. Moderation Tobias Krick Redaktion Lisa Marie Hofmann Produktion CCAV von Thieme.